Как управлять продажами, чтобы они росли

02.08.2016

Так как мы занимаемся внедрением улучшений в отделы продаж компаний, то четко понимаем причины, по которым объемы продаж не растут. Этих причин на самом деле 5. Но сегодня мы остановимся на одной из главных — это плохое управление отделом продаж. В этой части бизнеса в 90% случаев мы наблюдаем большую (как бы это по культурнее сказать…) задницу.

слон1

Мы сплошь и рядом видим следующее. Спрашиваем владельца, а какие функции у вас выполняет Руководитель Отдела Продаж? Ответ: «Ну он управляет отделом и продает сам».

Хорошо. Спрашиваем: «А в каком соотношении он продает и руководит?» Ответ: «Ну, как. 60 на 40». А недавно мы получили такой ответ: «90% времени продает и 10% времени управляет». По сути, РОП просто является лучшим менеджером.

Мне лично кажется, что у самих владельцев нет понимания, а каковы же обязанности РОПа? И это происходит от того, что владелец не понимает целей РОПА.

А цель РОПа такова:

Управлять менеджерами и организовывать их работу таким образом, чтобы были достигнуты плановые показатели продаж.

Ведь если РОП продает, он НЕ УПРАВЛЯЕТ! ОН НЕ ОРГАНИЗУЕТ! Он не добивается от сотрудников выполнения ИХ показателей. Он не достигает своих целей как руководителя. Он тупо выполняет свои личные показатели…

Когда я стал РОПом, мне один из учредителей компании сказал следующее:

«Игорь, ты теперь человек без рук. Мы знаем, что ты можешь хорошо продавать. НО! Твоя задача сейчас сделать так, хорошо продавали твои менеджеры! А не ты».

Еще раз. Задача РОПа управлять менеджерами и организовывать их работу! Он может, конечно, вести 1-3 ключевых клиентов, чтобы быть в тонусе и держать руку на пульсе, но это, в моем понимании, не должно занимать больше 5-10% его времени. Все остальное время РОП должен управлять отделом продаж!

Сейчас в общем-то несладко всем. И чтобы выжить и расширяться, необходимо чтобы отдел продаж работал как часы.

И в этих условиях владельцу или директору компании сказочно везет, если у него в распоряжении есть грамотный Руководитель Отдела Продаж (далее РОП) или Управляющий розничной точкой.

А как быть остальным бизнесам, если им не повезло? Если не встретился такой сотрудник на пути? 

Ведь что мы опять же часто видим, работая с компаниями клиентов. Владелец или Директор НЕ очень глубоко разбирается в продажах. Когда проводишь диагностику, часто кроме прибыли или объема продаж, владелец другими цифрами особо и не оперирует, за редким исключением. Кто-то может сказать, что ему и не надо больше ничего знать, есть подчиненные. Но это работает лишь до того времени, пока продажи и прибыль не начинают снижаться. И вот тогда он вызывает РОПа или Директора по продажам и начинает разбираться в промежуточных цифрах, в происходящих внутри процессах. И у меня всегда возникает вопрос «А что мешало сразу разобраться во всех промежуточных показателях, может тогда и не было снижения продаж?» Ну да, ладно. Вопрос философский …

Итак, владелец вызывает РОПа и начинает разбираться. Если разобрались и наметили план действий, то хорошо, а если нет? То обычно меняется РОП. И вот здесь начинается очень опасный процесс, который может привести к гибели компании.

Смотрите сами. Владелец нанимает нового РОПа. Новый человек приходит со стороны со своими устоявшимися принципами и навыками (и вам очень повезет если они эффективные). Этот РОП начинает внедрять свои принципы и навыки в вашу компанию, часто ломая коллектив через колено. Коллектив начинает «бродить». А, к примеру, месяца через 3 новый РОП, говорит, что ему такое «брожение» не подходит и он уходит. А вы нанимаете нового РОПа. И вышеописанный процесс запускается снова…

Поменяв 3-5 руководителей продаж к Вам в голову приходит блестящая идея: «А не вырастить ли вам РОПа из лучшего менеджера?». Сказано-сделано. И вот у вас новый РОП. Лучший из лучших.

Но здесь всплывают 2 проблемы.

Первая – а кто его учить управлению-то будет? Ведь управление отделом продаж — это не просто руковождение, это и знание технологии по работе с клиентом (воронки продаж, регламентов, чек листов и скриптов), это знание и анализ ежедневных, еженедельных, ежемесячных показателей. Это знание и понимание инструментов управления. И многое другое… А если владелец или директор в этом сам не очень хорошо разбирается в продажах, то кто будет задавать параметры управления РОПУ, а?

И вторая проблема — хороший менеджер по продажам, не всегда хороший руководитель. Он просто не умеет управлять! И Вы в очередной раз теряете уже не только РОПа, но и хорошего менеджера…

Я предложу вам сейчас решение, а вы сами определите подходит оно вам или нет.

Итак, РОП должен разбираться в 2-х областях.

  1. Непосредственно в продажах, в технологии по работе с клиентом. Знать и уметь использовать воронку, регламенты, чек листы и скрипты продаж;
  2. В управлении менеджерами;

Соответственно, в любой компании должны быть две вещи:

  1. Разработанные эффективные бизнес процессы, технология по работе с клиентом – воронка продаж, регламенты, чек листы и скрипты продаж;
  2. Параметры и инструменты управления для РОПА;

Я уверен, что Вы согласитесь, что если в компании будут разработаны и описаны все бизнес процессы, технология, инструменты для менеджеров, то РОПу будет в разы! проще управлять отделом продаж.

И уже после разработки бизнес процессов, когда мы знаем, что и как должен делать менеджер, можно приступить к созданию параметров и инструментов управления для РОПа. Тогда многие инструменты менеджера становятся инструментами управления. Это и:

  1. Структура отдела продаж (Классическая или конвейерная);
  2. Цель компании;
  3. Цель менеджера (она может быть разная при разной структуре ОП);
  4. Результат (продукт) менеджера (опять же он может быть разным);
  5. Корпоративные правила;
  6. Показатели продаж – количественные (звонки, встречи, отправленные КП) и качественные (например, конверсии);
  7. Ежедневный отчет;
  8. Еженедельные статистики;
  9. Ежемесячные статистики;
  10. Воронка продаж;
  11. Регламенты, чек листы и скрипты продаж

И когда в компании появляются бизнес процессы, появляются инструменты как для менеджеров, так и для управления, у Вас появляется железобетонный фундамент для бизнеса. Который НЕ РАЗБИВАЕМ!

Опять же если у Вас есть инструменты управления, то тогда Вам просто надо задать параметры управления – когда и как использовать эти инструменты. И это можно прописать!

Вы можете легко задать стандарты управления в отделе продаж своей компании, такие как:

  1. Ежедневные, еженедельные и ежемесячные планерки;
  2. Чек листы проведения планерок;
  3. Чек листы ежедневных, еженедельных и ежемесячных действий РОПа

Ну вот, а теперь, когда у Вас в компании разработаны бизнес процессы в отделе продаж, созданы инструменты для менеджеров, разработаны инструменты управления для РОПа, Вы можете легко либо нанять нового РОПа, либо воспитать его из своих менеджеров.

Притом эти люди просто будут встроены в в уже готовые эффективные бизнес процессы и НЕ будут ничего и никого в Вашей компании «ломать через колено».

Ваш отдел продаж станет НЕУБИВАЕМ!  Согласитесь, это классно?

Мы можем построить Вам неубиваемый отдел продаж, разработать и прописать все бизнес процессы, технологию по работе с клиентом, инструменты как для менеджеров, так и для РОПа. А также задать параметры управления — на нашей программе «Система Растущих Продаж»

Для прохождения программы есть определенные условия и для участия необходимо пройти Диагностику продаж 

Отправить
Спасибо, ваша заявка принята.
Мы свяжемся с вами в ближайшее время