Кейс. Как мы параллельно со старым, построили новый отдел продаж

     Сломать существующий отдел продаж можно за одну неделю. Киньте менеджерам скрипты, не проводите обучение, внедряйте жестко и… дней через пять отдел ляжет на бок. Мы пару раз наблюдали такую картину. Но иногда даже правильное внедрение вызывает острую реакцию сотрудников, что тоже может привести к падению статистик продаж.

 

     Поэтому все чаще и чаще при разработке системы продаж мы строим параллельно новый отдел продаж, рядом с существующим, чтобы внедрение изменений не навредило тому, что уже работает.  

 

     И вот вам свежий пример от компании “Глобал Оптика” из Новосибирска.

 

     И перед тем, как читать дальше, посмотрите видео о том, как мы внедрили 3 модуль нашей программы “Система Растущих Продаж” и провели быстрый найм.

 

     

     Совладельцы компании вместе с исполнительным директором и руководителем отдела продаж прошли нашу программу полностью, то есть все три модуля. И вот исходные данные:

 

  1. Компания продает волоконно-оптический кабель для магистральных линий связи. Клиенты большие. Сделки сложные и длинные, могут идти полгода-год, а то и более;
  2. Продукт сложный в продаже, менеджеру надо знать чуть ли не учебник физики, чтобы продавать компетентно;
  3. Отсюда ввод в должность менеджеров занимал год. И получение толкового менеджера — просто адский труд;
  4. Старые менеджеры, зная это, сопротивлялись любым изменениям, понимая, что их заменить очень сложно;
  5. Отдел найма не мог быстро обеспечить компанию новыми подходящими кандидатами;

 

     Поэтому, разработав пошаговую технологию продажи клиентам, прописав воронку продаж, разработав на каждый этап воронки регламенты, чек-листы и скрипты, мы решили вместе с совладельцами построить рядом, параллельно новый отдел продаж.

 

     Но возникло несколько препятствий, которые нужно было преодолеть. Первое и самое крупное препятствие — это ввод менеджера в должность. Так как продажи экспертные, соответственно, ввод в должность нового сотрудника, как уже писал, занимал около года. А у нас не было столько времени.

 

     Сокращение ввода в должность мы начали с подготовки и написания стажерского срока. Мы задали себе вопрос: что необходимо, чтобы менеджер начал быстро продавать? И получили 2 ответа.

 

  1. Менеджер должен знать, ЧТО он будет продавать! Для этого мы написали книгу по товару.
  2. Менеджер должен знать, КАК он будет продавать товар! Для этого мы написали книгу по продажам.

 

     Затем мы эти материалы разложили на стажерский срок — в результате которого мы стали получали менеджера, который понимал, что он продает, и знал, как это продавать.

 

     С учетом стажерского срока мы сократили ввод в должность с 1 года до 3-4 недель. Это была одна из первых побед! И когда мы это протестировали нам осталось набрать 6-8 свежих менеджеров в новый отдел продаж. Притом сделать это надо было быстро.    

     

     Так как в компании найм был болью, мы запустили наш модуль “Быстрый найм”. Обучили HR менеджера компании и собрали кастинг около 60 человек.

 

Воронка найма получилась такая:

     — 165 резюме обработали;

     — 107 соискателей записалось на собеседовние;

     — Около 60 соискателей пришло на собеседование;

     — 18 стажеров отобрали на стажерский срок;

     — По итогам стажерского срока приняли в компанию 6 менеджеров в новый отдел продаж.

 

     Компания выделила для них отдельное помещение, чтобы они вообще никак не пересекались со старыми менеджерами, и в новом отделе продаж мы могли лепить из новых менеджеров компетентных сотрудников без сопротивления.

     

     Так как они прошли строжайший отбор и видели эту конкуренцию на кастинге, ведь по сути их отобрали из нескольких десятков человек, они сделали огромный личный вклад, чтобы работать в этой компании.

 

     Ну и потом пошло обучение, внедрение, работа по скриптам тренировки и т.д.

 

Результат:

  1. Сократили ввод в должность с 1 года до 3-4 недель;
  2. Сделали стажерский срок на 1 неделю, после которой менеджер уже начинает звонить по скриптам и получает первые небольшие победы;
  3. В отделе продаж постоянно запущены мотивационные игры;
  4. Новый отдел продаж работает по технологии, по воронке продаж и регламентам;
  5. Менеджеры сами отчитываются о своих результатах, анализируют свои показатели и планируют их увеличение;
  6. За 3 месяца работы один из новых менеджеров привлек крупного клиента с потенциалом 200 миллионов рублей и заключил с ним первую сделку на 20 миллионов рублей, которые уже поступили в компанию.
  7. Вложения в программу “Система Растущих Продаж” вернулись с прибылью через 7 месяцев после начала проекта;
  8. Продажи больше не завязаны на 2 звездных менеджерах, теперь над достижением плана продаж трудится весь отдел.
Закажите бесплатную диагностику
Отправить
И мы свяжемся с Вами в течении 1 часа.
Спасибо, ваша заявка принята.
Мы свяжемся с вами в ближайшее время