КАК НЕ РАЗВАЛИТЬ КОМАНДУ В КРИЗИС

Прямой эфир Игоря Мальцева (основатель компании Система Растущих Продаж) с Евгением Фроловым (основателем и владельцем компании Evolution Management) на тему «Как не развалить команду в кризис».

Игорь Мальцев:
— Всем добрый день сегодня проводим прямой эфир с моим другом и партнером нашей компании, Евгением Фроловым, компания называется Evolution Management.

Тема нашей сегодняшней встречи это — команда. Как её построить правильно, как её сохранит и самое главное, как её не развалить в кризис.

Я точно знаю, что у Евгения одна из лучших команд. Вообще Евгений уникальный человек, он куда не зайдёт, везде построит команду, у него в семье команда из жены и четырех сыновей. 🙂

И в команде у тебя сейчас сколько совокупно людей?

Евгений Фролов:
— Evolution Management вместе с Insight около 60 сотрудников.

Игорь Мальцев:
— Около 60 сотрудников! и я вам точно говорю, что Евгений что-то знает об этом — как построить команду.

Я решил выведать у него сегодня все секреты, которые у него есть.

Во-первых, он знает о командах, во-вторых, он мой друг, и, в-третьих, не секрет для всех, что команда проверяется в шторм и вот кризис — это, условно говоря, шторм. Так вот у нас в команде в шторм “смыло” пару человек.

Евгений, расскажи чуть больше о себе, о своей команде все, что считаешь необходимым рассказать.

Евгений Фролов:
— Хорошо. Спасибо большое Игорь. Ну я сначала про тебя несколько слов скажу, в отношении того, какую роль ты сыграл в моей жизни. 

У меня несколько лет назад была проблема разобраться, что такое продажи, потому что изначально я не продавец. Команду строить могу, но когда коснулось вопроса, как же строить продажи, мы с Валерием Горячевым наняли пять сотрудников и они ушли, потом еще наняли, то есть не было полного понимания. И Игорь мне сформировал точку зрения, что значит системный отдел продаж.

Я реально считаю, что ты являешься самым крутым из всех, кого я знаю, экспертом в этой области. Я точно понимаю, что у тебя есть технология, у тебя есть понимание, как эту технологию внедрить и ключевой момент, который меня зацепил, который я уже много раз цитировал: перед тем, как мы стартовали на проект, я спросил, как ты будешь действовать? Ты мне рассказал шаги и я задал вопрос: “а если не получится что будем делать?”. И ты сказал “ну если не получается, значит там есть какое-то отклонение, нам нужно просто его найти и уладить и мы так будем делать до тех пор, пока не получим результат”.

Такой подход в жизни мне очень по духу и меня это очень сильно вдохновило, создало доверие. В итоге мы получили результат, за это тебе большое спасибо и я считаю, что хотя бы если бы процентов 10-15 бизнеса в России воспользовалось этой технологией, то у нас было бы гораздо проще прохождение этого «корона» кризиса.

Теперь несколько слов обо мне: я основатель Evolution Management, у меня так же есть направление — Insight. EvolutionManagement — это систематизация бизнеса, то есть мы обучаем владельцев и внедряем технологию управления (финансовое планирование, организующая схема, система координации, найм) и сразу же автоматизируем за счет it-направления Insight, то есть у нас есть web-сервис для финансового планирования и на 1С-платформе автоматизация всех модулей.

Как я уже говорил, в команде сейчас около 60 человек, на посту у меня есть исполнительный директор, я горжусь командой руководителей, ну и вообще всей своей командой. И, соответственно, есть, чем поделиться в этом отношении.

Собственно этим мы в первую очередь и занимаемся, когда систематизируем, потому что я считаю, что упорядоченный бизнес. Системная компания — это в первую очередь очень сильная команда, потому что основную всю работу делают именно сотрудники. Инструмент — это то, что эти сотрудники используют.

Игорь Мальцев:
— Супер. Спасибо большое Евгений.

Хочу, кстати, рассказать такую историю, почему мы с Евгением близки по духу.

Как-то мне было «нехорошо» морально, я полетел в Москву, они как раз сидели с Валерием Горячевым — исполнительным директором, я к ним пришел и сказал: «ребят, мне плохо, мне нужна помощь». Ребята молча встали, молча ушли, вернулись через 20 минут и сказали: «Игорь, иди вон там забери».

Ок. Давай возьмем «быка за рога» и первый вопрос он такой:
«Расскажи основные принципы/основополагающие идеи, на которых ты базируешься, когда строишь команду».

Евгений Фролов:
— По определению команда и, в принципе, организация — это группа людей, определенных общей целью. Обязательно должна быть цель.

Цель должна быть у всех.

Самая банальная цель у всех — это давайте все вместе заработаем деньги.

Чаще всего не ради денег работают в компании, есть, конечно, кто-то кто ради денег, но там все равно есть какие-то ценности. Есть какой-то интерес к технологии, есть интерес к типу деятельности компании.
И для того, чтобы была команда, нужно, чтобы цель была определена и эта цель должна вызывать желание ее достигать у каждого члена команды.

У меня 60 сотрудников и я не думаю, что каждый прям очень сильно вдохновлен этой целью. Но ключевые топы однозначно должны быть этим вдохновлены.

На собеседованиях я рассказываю цель компании и смотрю, на сколько это вызывает отклик.

Обычно я спрашиваю соискателя: «Какие у тебя цели, к чему ты стремишься, кем ты себя видишь через 5-10 лет, что должно произойти, что бы ты сказал — “меня жизнь удовлетворяет, я горжусь тем, что я прошел”. 

Если у человека нет целей, то скорее всего он и не кайфанет от целей компании. 

Еще один очень важный момент: общая идея — подходит ли по духу (можете ли вы потенциально быть друзьями?), общаться не только про работу но и про жизнь, что-то пообсуждать.

Ну и тоже вытекающее из этого — это этика (дисциплина).

Еще на что я смотрю. Важный для меня критерий в построении команды — это чтобы рядом со мной люди процветали, чтобы они раскрывались — это залог построения команды.

Игорь Мальцев:  
— Когда принимаешь человека на работу, ты говоришь, что у тебя одна из целей, чтобы он тоже процветал. Как ты до него это доносишь?

Евгений Фролов:
— Я выясняю, какие у него цели. Когда он больше начинает работать, я выясняю вообще в жизни в целом, что у него. С точки зрения семьи, с точки зрения здоровья, с точки зрения просто материальных задач и целей.

Дальше я выясняю, а как он к этому идет? Если плана нет, я помогаю проработать план. Обычно у каждого есть какие-то проблемы, в личном плане, физическом плане и т.д

Игорь Мальцев:
— Я понял. То есть ты просто в общении понимаешь и помогаешь, и направляешь по возможности.

Евгений Фролов:
— Да. И как-то такой вопрос возникал: должен ли руководитель/владелец интересоваться личной жизнью сотрудника? И здесь мнения расходятся.

Лично я интересуюсь личной жизнью всех топ менеджеров. Стараюсь, конечно, интересоваться личной жизнью не только топ менеджеров, у меня просто не хватит внимания со всеми общаться. Но я этим интересуюсь, и я считаю это реально важно. Если я вижу, что есть проблема, я стараюсь советом где-то подсказать и от этого зависит очень много.

Обычно руководитель/владелец чуть больше видит, он чуть мудрее и всегда есть, чем поделиться.

Если бы человек видел решение проблемы, он бы быстро ее решал, иногда простой совет сильно меняет картину. Мне важно, чтобы сотрудники по всем областям росли, если у человека будет проваливаться одна область, рано или поздно это аукнется и на компании и на работе.

Ну и вообще в нашей основной технологии управления есть принцип, а именно 3 способа управления людьми: 

  1. Самый низкий уровень — это уничижение. Это когда кто-то специально других делает меньше, обесценивает, прибивает к земле для того, чтобы их легче контролировать. 
  2. Следующий уровень — это господствование. Там нет цели уменьшать кого-то, но там нужно себя ставить над всеми сверху. Если кто-то начинает чуть-чуть умничать или пытается сказать, что ты в чем-то не прав “сразу бить по голове ”, типа ты должен знать, кто здесь главный.
  3. 3 уровень, который мне больше всего по душе — это усовершенствование. То есть управление с помощью того, что ты другого всегда делаешь сильнее. И если я не могу кого-то усилить, то это что-то не то, я не смогу с такими людьми построить команду.

Еще один момент ,который подходит мне по духу и чтобы соответствовал нам — это много учиться. Все, кто заходит ко мне в команду, они должны быть готовы очень много учиться. И если кто-то через это не прорывается, то он просто не выживет.

Игорь Мальцев:
— Отсюда у меня следующий вопрос. Когда человек к тебе приходит работать, получается он сначала должен пройти всю программу и уже потом только может предоставлять сам?

Евгений Фролов:
— Обязательно. Обязательно.

Игорь Мальцев:
— Потому что как он будет предоставлять, если он сам не будет в этом разбираться. То есть сначала… если 9 месяцев у тебя идут обе программы…

Евгений Фролов:
— Семь.

Игорь Мальцев:
— Семь. То есть, для того, чтобы пройти программу, ему нужно 7 месяцев. И условно говоря, ближе к году он уже становится способным что-то выполнять.

Евгений Фролов:
— Да, но когда у нас клиенты-владельцы проходят программу, они в месяц, там, 5-6 дней полных тратят на обучение, а потом еще 30% времени, когда они внедряют, это тоже очень сильно связано с обучением: консультации, проработки и т.д. И когда приходит сотрудник, его программа обучения – это несколько лет, чтобы узнать все, что есть в компании. У меня сейчас нет ни одного сотрудника, который обладает, ну, изучил все технологии, которые есть в компании. 

Игорь Мальцев:
— А Роман Наговицын?

Евгений Фролов:
— Роман очень хорошо знает технологию управления. Он из другой службы технологии, он это создает, он это прописывает. Но он же не вникает в технологию продаж, в технологию маркетинга.

Игорь Мальцев:
— Я понял. Я думал, у тебя тоже и к этому относится. Но он помогает же описывать?

Евгений Фролов:
— В этом тоже участвует, но если я Романа начну направлять, чтобы он везде кругом всё прописывал, то мы его разорвем. 

Игорь Мальцев:
— Я понял, да.

Евгений Фролов:
— И самому мне тоже, есть некоторые директивы руководителей, которые не противоречат базовой политике, которые я не успеваю прочитать. Там, инструкции какие-то. То есть, на местах там есть вещи, которые я детально не знаю. У нас технологий очень много. И когда приходит новый сотрудник, где бы он раньше ни учился, ему несколько лет нужно для того, чтобы это всё освоить. 

Игорь Мальцев:
— Прямо откровение для меня. Я думал это меньше. Ну ладно. Хорошо.

Евгений Фролов:
— Меня иногда это расстраивает, но это жизненный факт. 

Игорь Мальцев:
— Ну да, но отсюда возникает у меня вопрос. Смотри, вот ты обучаешь несколько лет человека. Ты вкладываешь в него, 2 года отучился, всё, вот он готов уже предоставить… Он говорит: «Ладно, ребят, спасибо, я пошел». Что делать?

Евгений Фролов:
— Здесь очень сильно улаживает такой момент, что вариантов других нет. Их просто нет. Ну то есть я должен вкладываться во всех, кто заходит ко мне на входе. И поэтому вот это должно быть заложено в финансовую модель. Я точно знаю, что я буду терять тех, кого я нанимаю. Кто-то уходит, например, через 2 месяца, то есть быстро фильтрация происходит. Кто-то может уйти через полгода; кто-то через год может уйти. К этому компания просто должна быть готова. 

Игорь Мальцев:
— Правильно я тебя понял, что ты в финмодель закладываешь такое развитие событий?

Евгений Фролов:
— Она в финмодель закладывается еще с помощью штатного расписания, потому что в штатном расписании у нас есть сильное отделение, которое занимается наймом, которое занимается вводом в должность. У нас также очень сильное отделение, которое занимается обучением. Мы же сотрудникам зарплату платим. И они много тратят времени на вот этом обучении. Соответственно, это заложено в структуру компании, это должно быть неотъемлемой частью. 

И да, если посчитать, сколько мы потеряли денег на том, что мы наняли человека, обучили, а потом он ушел, можно напрячься и сказать: «Всё, теперь буду обучать тех, кто проработает год, только потом». А что они будут год здесь делать? Они не смогут работать. Через год я их начну обучать, и только через год-два они станут супер-экспертами. Это будет потеря…

Игорь Мальцев:
— Вариантов нет, да, вариантов нет. 

Евгений Фролов:
— Мне еще, знаешь, здесь такая идея нравится, что если так будут действовать все предприниматели, и никто не будет скупиться на обучение своего персонала, мы так вытащим уровень всего рынка на совершенно другой уровень образования. То есть у нас просто появится намного больше крутых экспертов. 

Игорь Мальцев:
— Я понял, в твоей компании все должны учиться. «Вот академия. Вперед, ребята!». Вариантов других нет. Правильный подход. Все, я теперь понял. Супер. Отлично. Спасибо тебе. Следующий вопрос. Шторм. Как вести себя лидеру в шторм? Как сделать так, чтобы команда работала как один организм? Изменил ли ты что-то в своем подходе в связи с кризисом? 

Евгений Фролов:
— Ну, мне очень сильно помогло то, что у нас система управления работает, то есть оргсхема есть; каждый понимает, какое он положение занимает, за что он отвечает; есть система координации и т.д. То есть в этом плане мы ничего не поменяли, мы это просто активно используем. Ну, то есть в целом система управления, она как работала, так и работает. 

На что я лично делал акцент? Здесь хочется сказать, чтобы глубину этой идеи донести. Ну ты знаешь, просто слушателям напомнить, может быть, кто-то не знает об этом: существует Hubbard Management System – концепция замешательства и стабильного данного. 

Это очень глубокая концепция. Общая идея, что когда человек попадает в ситуацию, когда нужно резко принять много решений, то есть к руководителю зашло сразу несколько сотрудников: там у нас недовольный клиент, сотрудник увольняется…

И в этот момент бывает такой момент зависания: то есть ты просто вообще не понимаешь, что делать. И тут аналитический ум не работает. То есть это момент бесполезности, когда человек находится в замешательстве. Это когда кого-то сильно напугали, или сразу резко большое количество запросов пришло. И вот этот момент не приносит никакой пользы. И для того, чтобы человек из него вышел, ему нужно что-то взять за основу, любое данное. 

То есть зашло 5 человек: «Так, сначала ты. Что ты хотел? Всем молчать. Тебе – ты идешь туда». И вот эти стабильные данные лидер должен давать своей команде. Это одна из обязанностей лидера. То есть куда мы идем? Почему мы идем туда? Какие у нас принципы? И набор стабильных данных – это набор данных, на основе которых работает мышление и мы делаем выводы. 

Игорь Мальцев:
— То есть в этот момент лидеру, если у него есть набор стабильных данных… ему надо иметь, условно говоря, в кризис набор стабильных данных. 

Евгений Фролов:
— Набор стабильных данных нужно иметь всегда – это принцип такой. 

Игорь Мальцев:
— Ну, да. 

Евгений Фролов:
— Когда до тебя я продажи пытался строить, и мне продавец говорит: «Ну, вот здесь не получается». Я говорю: «А делай вот так, сейчас скажи вот так». Я ему уверенно это говорю, то есть я ему даю стабильные данные, а потом сам иду к себе в кабинет и думаю: «Блин, черт возьми, а что там реально делать нужно?». Но я ему должен дать стабильное данное, потому что, если я ему не дал, он просто зависнет и действовать не будет. А тут он хотя бы делает. Потом я прихожу, он говорит: «Не получилось». Я говорю: «Да, плохой совет был. Вот смотри, новый вот такой». И я ему новое данное даю. И вот, соответственно, это в принципе в жизни все время есть. 

А в момент кризиса что произошло? У людей выбили очень большое количество фундаментальных стабильных данных. То есть, есть работа, куда я хожу, я там чем-то занимаюсь. Я не могу туда пойти – это уже очень сильно выбивает, то есть появляется замешательство. Плюс это был источник денег. То есть источник денег ставится под угрозу. Плюс я не понимаю, а это сколько будет продолжаться, а когда это закончится, а каким будет мир, а какая будет экономика. И в больших масштабах у людей выбили стабильные данные – они попадают в состояние замешательства. В этот момент лидер должен очень уверенно говорить, что делать. То есть даже если лидер сам чувствует замешательство, он должен демонстрировать непоколебимую, полную уверенность. И когда он просто говорит: «Ребята, сейчас садимся и читаем вот эту книгу, потом будете сдавать экзамен вот этому сотруднику». Если вот совсем не знаешь, что делать. 

Ну, в моем случае я понимал, я знал эту технологию, и я видел, что большое количество наших клиентов выбивает эта вся ситуация. Я понимал, что им нужно давать стабильные данные. Мое стабильное данное было, что вы должны знать свою точку безубыточности, вы должны срезать расходы, и важно загрузить работой весь персонал. Вот не важно, что они будут делать, они должны быть загружены; они не должны сидеть у телевизора с бутылкой пива, потому что это их будет убивать. 

Вот это стабильное данное нужно было донести до наших клиентов. И, соответственно, своих сотрудников я загрузил тем, что вот это нужно доносить до наших клиентов. По любым коммуникационным линиям. Ну и плюс с точки зрения объема работы у меня перегруз был полный. То есть весь апрель у нас вообще производственное отделение без выходных, продавцы без выходных. 

И вот это было очень важным стабильным данным. То есть я это транслировал, передавал это руководителям, руководители – своим сотрудникам. Вот это очень-очень большой акцент, на что я делал. То есть говорил, что конкретно нужно делать. 

Еще очень важный момент – это что я сам должен демонстрировать, что я много работаю. И не просто демонстрировать, а вот показывать, что я делаю.

Что я работаю по 12 часов в сутки, что я работаю без выходных. Смотрите, над чем я работаю. Смотрите, какие у нас прорывы. Ну и мы за это время очень много правильных вещей сделали. Мы уже года 1,5 собирались записать онлайн-курсы для наших клиентов для обучения сотрудников. То есть реально мы долго собирались…

Игорь Мальцев:
— Хочешь сказать, что ты на карантине их записал, что ли? 

Евгений Фролов:
— Да. То есть мы это сделали. И это был очень большой прорыв. Это огромный объем работы был. И это польза и нашим клиентам, и это большой прорыв для нашей компании. 

Плюс мы выпустили обновление для веб-сервиса. Мы сделали обновление для 1С-ки, тоже некоторые сотрудники бессонными ночами это делали. 

И вот в тот момент, когда вокруг хаос, а у нас есть точная, понятная цель и видно, что мы ее достигаем, и вот он – продукт, и он крутого качества, и плюс я делаю известным о том, что «ребята, вы обратите внимание, что мы сделали в этот период» – это делает сильнее. Это не просто удерживает, это делает сильнее, подталкивает.

Игорь Мальцев:
— Слушай, ты вот сейчас говоришь и прям меня вдохновляешь. 

Евгений Фролов:
— Супер) Я предполагаю, что ты тоже много прорывов сделал за карантинный период. 

Игорь Мальцев:
— Да. Ну просто я знаю, что такое курс написать, да еще на удаленке. Ну в офисе, тут все готово, там, тут можно вдохновиться, что-то сказать. А на удаленке это сложней. Я просто знаю. 

Евгений Фролов:
— Нет, ну в смысле на удаленке? Мы это делали: мы взяли оборудование, которое было дешевле.

Игорь Мальцев:
— Спасибо. Ну, у меня еще один вопрос. Когда ты набираешь новых топов, смотришь ли ты на совместимость с командой? Ну вот вначале ты сказал, что ты смотришь, ты подбираешь топов, они все равно у тебя приходят. Ну то есть ты подбираешь цели, проверяешь его цели, потом смотришь системность. И, по сути, у тебя топы-то так и подобраны. И когда ты принимаешь человека, они у тебя уже так работают. Ты уже, задавая параметры, когда человек приходит, то его команда автоматически принимает, потому что, ну, как говорится, мы с вами одной крови. Правильно я понял, да?

Евгений Фролов:
— Знаешь, момент, что естественно я к этому стремлюсь, но у меня нет какой-то панацеи не ошибаться.

Ошибки тоже были. В момент первой встречи я смотрю на очевидные вещи. То есть ну если прямо очевидно, что человек хочет бабла заработать, ему не так важно, что он продает. 

У меня было так, что человек пришел, говорит: «Я буду директором. Я принципиально только директором». Это реально крутая женщина, прям с очень крутым опытом. Я говорю: «Слушай, ну у меня, чтобы стать директором, у меня уже есть очень сильная команда. Тут нужно с этой командой ужиться и продемонстрировать, что ты лучше, что ты можешь ими двигать». И для этого есть вариант, что можно через консультанта подняться, то есть стать компетентным консультантом, сделать несколько десятков проектов, и по этой линии подняться на директора. Либо можно через отдел продаж. Через отдел продаж получается быстрее. Она согласилась, пошла в отдел продаж. Через неделю, через две говорит: «Слушай, я не могу, они у тебя такие быстрые, бодрые. Они, конечно, молодцы, но я не готова так». Я говорю: «Ну ок. Просто если я сейчас просто так скажу: «Вот директор», потому что есть какие-то прошлые заслуги, а у меня уже есть очень сильная команда, они как минимум не поймут. Я не уверен, что ты вообще сможешь ими рулить». Поэтому тут момент: в начале вроде да, но дальше еще посмотреть, как приживается в команде, как оно сочетается. 

Игорь Мальцев:
— Я теперь для себя идею понял. Ну я надеюсь, наши слушатели тоже эту идею поняли. Для себя я понял так: что, когда ты делаешь ценности, когда команда с тобой работает, есть цели, ценности, правила, этика. Когда человека принимаешь, ты смотришь приблизительно совпадения, потом ты его пускаешь в эту среду и дальше наблюдаешь, насколько он совпадает. Если все ок, значит, начинаем двигать дальше. Все, на этот вопрос ответил. 

Больной вопрос: можно ли получить готового топа, или его надо растить?

Евгений Фролов:
— Знаешь, вот этот вопрос очень связан с предыдущим. Вот я прямо сейчас вспомнил, у меня сейчас работает женщина – руководитель первого отделения. Это отделение, которое занимается наймом, построением компании, созданием должностных инструкций, обучением и плюс еще регулированием различных этических ситуаций. Она к нам пришла, наверное, года полтора назад или 2 уже. И, по сути, это готовый, очень мощный эксперт в своей области. Ну ей нужно отдать должное, ее мудрости и способности использовать свою технологию, потому что, когда она пришла, она знает, что такое состояние несуществования и она полноценно это применила. 

Ну, для слушателей, может быть, кто не знает, существуют состояния, которые описывают положение дел. И там есть определенные формулы, то есть шаги, которые нужно выполнять для того, чтобы улучшать свою деятельность. Ну, не буду сейчас об этом рассказывать, это глубокая тема. 

Просто идея, что, когда она пришла, хотя она имела колоссальный опыт, она себя вела как абсолютно новый человек, ничего не знающий. Около 2 месяцев она стабильно делала вот это состояние. То есть она интересовалась, что здесь происходит; она изучала правила; она задавала вопросы: чем я могу помочь. 

Ну и имея свой вот этот колоссальный опыт, казалось бы, ее сейчас прямо загрузи работой. И она говорит: «Давайте я сейчас пока аккуратно буду выяснять, есть какие-то вопросы, может кого-нибудь отрегулировать с точки зрения этики». Я на тот момент говорю: «Знаешь, сейчас вроде нормально все, как бы. Ну, мне нужен такой человек, как ты, но пока сейчас задач нет». И она очень спокойно действовала. Не особо она заметна, но она появилась в компании – через 2 месяца она была завалена работой. К ней уже очередь выстроилась из сотрудников, потому что она реально умеет помогать: она и обучить может, и разрулить ситуацию и т.д.

И вот я хочу сделать акцент, что она бы могла прийти и сказать: «Я уже мега-супер-крутой специалист. Ставьте меня сразу на верхушку организующей схемы. Давайте мне очень большую зарплату». Вот она естественным образом к этому пришла. И это не вызвало ни у кого никаких противоречий, это произошло естественным образом, потому что в какой-то момент все сказали: «О, Ольга – это же невероятно крутой специалист, она очень ценная, и ей нужно и зарплату поднимать, и статус ей нужно давать». И вот это самая идеальная картина. 

С ней, конечно, это уникальный случай, потому что она очень обученная. Таких людей ну просто единицы. 

Игорь Мальцев:
— Единицы, да. 

Евгений Фролов:
— Да, единицы. Но просто идея, что когда руководитель приходит, то нельзя ему выпячивать кучу своих наград, рассказывать, какой он супермен был в прошлом. Он должен зайти так, чтобы его еще незаметно было. Он должен сначала почувствовать атмосферу, понять, где он может быть полезен. Не умничать, не пытаться сразу менять. Даже если он приходит на какой-то высокий пост, то он должен так гладко зайти, чтобы всем стало легче. Вот это, по сути, он вроде как готовый руководитель, но это не тот, кто зашел и с первого дня сразу взял всё в свои руки и сразу повел всё вперед. 

Кстати говоря, если директор или первое лицо позволяет кому-то прийти в компанию и говорит сразу «на тебе всё, рули», то, скорее всего, там беда будет. Потому что он вначале должен больше смотреть и больше задавать вопросов, чем отдавать поручения, распоряжения и т.д. Это очень сильно важно. 

И для команды, если кто-то новый пришёл и сразу начинает менять правила игры, обычно это стресс, сильный стресс. 

Игорь Мальцев:
— То есть по большому счету, не суть важно, растишь ты его отсюда, либо приходит он со стороны, главное, чтобы… а у меня отсюда вопрос возникает: а эту систему можно, вот, внедрение сотрудника со стороны на руководящую, можно ее как-то регламентировать?

Ну, вот человек, который к тебе пришел, он как бы обучен, да, и он знает, как правильно. А если, допустим, не обучен он? У меня идея такая, что раз создал систему, ты идешь, как по ступенькам, и он как бы плавно, ну, то есть огородили его каким-то заборчиками. Такая идея. 

Евгений Фролов:
— Ну, во-первых, ну то, что у нас есть. Есть направляющая форма – то есть это последовательность шагов, что нужно сделать, что изучить для стажера. И через эту направляющую форму должен проходить любой, кто приходит в компанию.

Игорь Мальцев:
— То есть, если топ пришел, он все равно идет на стажера?

Евгений Фролов:
— Однозначно. Он же все равно должен понимать, какая у нас структура компании; во сколько мы приходим, до скольки мы работаем; к кому по каким вопросам обращаться; как мы используем систему коммуникации; что у нас есть внутренние собрания, что у нас есть координация; как писать свой план. 

У нас в общей сложности, я вот точно не считал, но где-то 200-300 различных политик, описывающих работу компании. Из них 20-30 – это базовые правила, которые должен знать каждый. Это вот просто элементарные вещи: если хочешь в отпуск уйти, если хочешь отгул взять. Вот это все нужно изучать. 

И это не изучится за один день. То есть это проходит стажировка. Пока проходит эта стажировка, естественно, нужно вот с этим всем разбираться и еще уже что-то производить. Что-то производить – это должен руководитель этому человеку ставить какие-то задачи. И, во-первых, мы смотрим, как он это изучает, как он это применяет и что он параллельно производит. И он впитывает потихоньку деятельность компании. 

Приведу пример. У нас есть ТОП — Юлия Шубина, она пришла к нам где-то 1,5 года назад. Там с ней так интересно было. Изначально собеседование не я проводил, и так как у нее уровень достаточно высокий, она сама сказала: «Мне очень важно пообщаться с первым лицом. То есть я должна почувствовать подход, как бы посмотреть, потому что в прошлом был опыт сложностей с первым лицом». Мы с ней пообщались, не знаю, минут 10 наверное. Она успела меня пощупать и почувствовать. И я успел ее пощупать и почувствовать. И мне даже, знаешь, важно было то, что она инициировала и сказала: «Мне это принципиально». И я просто послушал ее вопросы. То есть я послушал, какие у нее приоритеты. 

Я поймал важный момент, что, во-первых, для нее работа – это что-то очень важное и большое, где она хочет вкладывать свою душу. Это у меня вызвало важное понимание. И плюс у нее был запрос на вот этот порядок. То есть она в прошлом уже сталкивалась с ситуациями хаоса. И это тоже у меня вызвало отклик. 

И когда мы ее взяли, мы ее брали как на руководителя, ну и я сразу определил зоны, где у меня проблема. И вот она очень быстро там навела порядок без каких-то вмешательств. То есть она сразу дала результат. Но я не сбрасывал на нее сразу всю область. То есть была определенная область, где она показала результат и параллельно училась. Она не пошла кругом советы раздавать, что-то перестраивать. Причем когда мы ее взяли, там было где наводить порядок, и она очень аккуратно туда вписалась. Для меня это было важно. 

И когда она зашла и навела порядок, в финансовой области (там нужно было потушить несколько пожаров), это сразу же и топы оценили. То есть им сразу стало легче. Они до этого получали определённые проблемы с этой области, а тут раз – сразу стало легче; и ее уже больше принимают. И получается, как-то естественно этот человек заходит. 

А еще был случай, когда человек пришел на отделение, связанное с расширением, с прошлым, очень большим послужным списком. Там такой список курсов – это прям целое полотно. 

Игорь Мальцев:
— Прям с рюкзаком пришел к тебе? 

Евгений Фролов:
— Да, да, да, да. Ну, я рассказываю это как пример нарушения командных линий. То есть командная линия: есть руководитель, у него несколько уровней подчиненных, сотрудников. В общем, я провожу совещание, с Владимиром у нас координация. Стук в дверь. Я говорю: «Да». Открывается. Стоит эта девушка. Ее взяли на исполняющего обязанности вот этого отделения. А она не являлась непосредственным моим подчиненным. То, что не мой непосредственный подчиненный стучится ко мне в дверь. И она говорит: «Можно?». Я говорю: «Срочно?». «Да». То есть у меня сразу идея: какой-то очень сильно срочный вопрос, какой-то должен быть повод. Я Владимиру говорю: «Давай сейчас я пообщаюсь». «Что?». Она мне говорит: «Я тут сейчас общаюсь с одним радио в каком-то регионе (я даже не запомнил регион). Есть вариант через 2 недели с Вами там интервью взять». Я такой: «И?». Ну, жду, что там пожарное? Она: «Ну вот». Я говорю: «А это очень срочно?». «Ну там в течение нескольких дней ответ нужно дать». «Слушай, а почему ты сейчас ко мне так зашла?». «А, нужно было написать ЗРС?». Я говорю: «Точно. Ты так больше не делай». Она уходит, и у меня такая мысль: «Блин, это был руководитель высокого уровня, другой организации, с кучей обучения». Плюс она еще акцент делала, что обучение именно по технологии, которой мы занимаемся. 

И следующее: через несколько минут приходит мне ЗРС на почту в обход ее руководителя. То есть она еще раз нарушает эту линию. И когда мы начали «закручивать гайки», ей говорить: «Слушай, а давай ты сначала делай простые вещи, которые мы сами знаем: то, что связано с написанием постов, с простыми статьями – то есть вот известная технология,  ничего нового. Просто вот это сделай и потихоньку расширяй свою область». Она просто не справилась. Вот вообще не справилась. Мы очень быстро попрощались. 

И вот этот случай, когда руководитель приходит и пытается много пиара создать вместо производства какого-то продукта, сразу же выдавливает его обычно команда, система. Ну и сотрудникам это очень некомфортно. 

Игорь Мальцев:
— Слушай, супер примеры. Спасибо. У меня был еще один вопрос, но ты на него ответил, когда ты рассказывал про обучение. «Как воспитать в команде желание развиваться?». Но ты, когда говорил… у тебя просто в компании созданы условия, при которых не развиваться практически невозможно, потому что такие условия, такой порядок игры, правила игры.

Евгений Фролов:
— Ну да, здесь вот такой момент, что меня часто спрашивают: если ты хочешь топа, то его проще нанять или проще вырастить? В чем приоритет?

И особенно когда мне задают клиенты это на этапе наведения порядка, то тут важно понимать, моя точка зрения, что в первую очередь нужно выращивать. У меня вот так чтобы готовых не так много. То есть вот ключевые, кто у меня есть, — это Валерий. Мы с ним 5 лет вместе работаем. Они пришли…

Игорь Мальцев:
— Володя тоже.

Евгений Фролов:
— Да. Володя тоже. То есть у них не было опыта того, что они сейчас делают. Это много общения, много обучения, мы через разные сложности проходили. И вот, наверное, благодаря этому, мы сейчас общаемся сильно на другом уровне, у нас высокая эффективность, в принципе, в действовании. И, в общем, акцент на том, что нужно выращивать. 

И когда мы говорим про то, что выращивать — это значит нужно много времени тратить на общение, на обсуждение различных вопросов. Это просто много общения. Может показаться, что какие-то темы вообще левые, не нужно на это тратить время. А это важно. Вечером, после работы: «Давай чайку попьем?». Вышли в зоне кофе-брейка, постояли минут 20-30, поговорили о жизни. И бывает одну идею какую-то закинешь, она в голове прорастет и всё – точка зрения правильно сформировалась. И это вот прям много общения. 

И поэтому есть принцип, что у руководителя должно быть не более 5 подчиненных непосредственно. Потому что если их много… А если у директора даже 5, он уже… у него не хватит времени сформировать правильную точку зрения, он не сможет нормально заботиться. Вот просто не сможет. На это нужно тратить время, на вот это общение. 

Но. Есть одно «но». Когда в компании хаос и речь идет о формировании топов, а это принцип заполнения оргсхемы, мы сначала должны топов создавать, а потом специалистов. Бывает такое, что не из кого. Вот, например, работает 20-30 человек. Ну, один более-менее подходящий на руководителя. А у остальных нет амбиций, они не хотят, им это не интересно, они там на своем месте и все, для них достаточно. То тогда мы ищем со стороны кого-то, из кого будем делать руководителя. 

И соответственно, вот этот принцип важно учитывать при найме. Если в компании работают 15 человек и нет ни одного руководителя, и прямо сейчас нам нужен продавец, нам нужно искать не просто продавца, нам нужно искать руководителя на эту область. Крутой продавец, он еще больше будет разрывать владельца, ну, или директора. Ему нужно туда брать руководителя. И брать руководителя – это не обязательно человек с опытом построения отделов продаж или, если мы говорим о производстве, директор по производству. Это может быть не суперопытный человек, но у него должны быть задатки руководителя. Мы должны видеть, что мы с ним с течение полугода-года построим подразделение, и он возьмет его под свой контроль. 

Здесь, опять же, мы должны говорить про его амбиции, что он хочет достичь. Насколько он быстро учится. То есть если много сотрудников и нет руководителя, тогда мы привлекаем человека с потенциалом руководителя, или уже в прошлом он был руководителем. И вот это важно. 

Ну и с моей точки зрения, если в компании работает 15 человек и вообще ни одного руководителя нет, то, возможно, нужно с 5-7 попрощаться, и лучше взять 2-3 потенциальных на руководителя. Потому что они будут разрывать, владелец не будет вытаскивать. 

Игорь Мальцев:
— Слушай, прям ты очень хорошо раскрыл вот эту часть. Спасибо тебе. И меня отсюда еще попросили один вопрос задать. Как быть, если, допустим, ну, ты общаешься… Иногда, когда владелец общается с подчиненными, ну, с сотрудниками, да, и забота и общение воспринимается как-то не так. Потом сотрудник на голову садится. 

Евгений Фролов:
— Мм, вот это прям… У меня эта болезнь была прям очень длительное время. 

Игорь Мальцев:
— Расскажи, пожалуйста, как?

Евгений Фролов:
— Как нельзя делать.)))) 

Игорь Мальцев:
— Да.

Евгений Фролов:
— Суть в том, что я позволял долгое время садиться на шею: помогаешь, помогаешь, помогаешь, а потом в какой-то момент приходит осознание, что тебя юзают уже прям вдоль и поперек.

Игорь Мальцев:
— Вот именно про это, именно про это я и спрашиваю. 

Евгений Фролов:
— И, к сожалению, в этот момент, когда ты это осознаешь, ну, по крайней мере у меня так было, это вызывает такое дикое возмущение, что я уже не могу спокойно разговаривать, я очень жестко переезжаю и, к сожалению, не все выдерживают это. И в этот момент всё – мы прощаемся. И это сильно неправильно. 

Здесь просто важно, чтобы руководитель хорошо понимал, что нужно делать сотруднику. То есть, вот, когда берешь какого-то руководителя, ты должен знать, как ему выполнять свою работу, для того чтобы он победил. И важно ему давать конкретные поручения и добиваться, чтобы он их выполнял. 

Игорь Мальцев:
— Осуществлять функцию лидера.

Евгений Фролов:
— Да. Здесь просто какой акцент, вот, в чем часто бывает ошибка. У меня, кстати, в Инсайте первая девушка, начальник отдела продаж. 8 или 9 месяцев она у меня проработала – нихрена не было результата. Она мне всё рассказывала, что это быстро не делается, что там что-то нужно много разрабатывать. И моя ошибка какая? Я не понимаю, что там нужно делать, и поэтому я просто доверяюсь. Она приходит, умничает, она мне рассказывает, что я то не понимаю, это не понимаю. И минус в том, что сверху руководитель, он больше понимает, чем тот, кто внизу. Вот это должна быть точка зрения руководителя. 

Если приходит супер-мега-эксперт, и он говорит: «Я вам тут сейчас всё расскажу», ему нужно сказать: «Слушай, если ты больше, чем я знаешь, давай объясни мне, что ты собираешься сделать. Если ты мне показал, объяснил и я с этим согласен, мы это будем делать. Если я это не понимаю, я не согласен, мы это делать не будем». Вот это очень важный момент. Соответственно, если приходит мега-супер-эксперт в продажах, он мне должен сформировать точку зрения. Если я ее не понял, он не должен действовать на свое усмотрение. 

Это были мои ошибки, когда я думал, что, ну, я же руководитель, я же не должен во всем разбираться. Вот я сейчас отдам эту область, и он там по-своему действует. И он в какой-то момент начинает умничать, а я ему противопоставить ничего не могу, потому что я же сразу допустил, что он умнее меня в этой области. И всё…

Игорь Мальцев:
— Я понимаю, о чем ты говоришь.

Евгений Фролов:
— И тут важный момент, что даже если он реально эксперт в этой области, все равно я мудрее, потому что он пришел ко мне, я лидер. А у лидера есть свойство больше видеть различия в разных ситуациях. 

То есть вот сейчас я выпиской документов не занимаюсь, я не настраиваю рекламные кампании, я не занимаюсь конкретно наймом, я не так много консультирую клиентов. И много нюансов сотрудники делают лучше, чем я. Но если я туда погружусь, если я позадаю вопросы и посижу несколько часов поразбираюсь, у каждого я найду, как делать работу лучше. Иначе они бы у меня не работали, иначе бы я не был во главе компании. Они только поэтому и пришли – у меня есть эти способности. 

И то, что я часто вижу у предпринимателей, — они обесценивают себя. То есть говорят: «Ну вот в финансах же главбух лучше разбирается, там столько всяких проводок. Это очень сложно». Да, в чем-то в специфике он лучше разбирается, но, если вы туда погрузитесь, вы сделаете все это гораздо лучше. И нужно, чтобы эта точка зрения всегда была. 

И когда начинаешь себя чувствовать чуть-чуть тупее от того, что с тобой общаются сверху-вниз, в этот момент нужно говорить: «Слушай, я не понимаю, что ты сейчас меня грузишь. Сделай так, чтобы мне было понятно». Если он скажет: «Ну вы знаете, это такие области. Я там обучался много лет. Я не знаю, вы сможете?». Блин, не умничай. Я точно смогу, если ты мне будешь по-человечески объяснять. А будешь умничать – конечно я не смогу, но тогда вообще ничего здесь не получится. 

Игорь Мальцев:
— Хорошая идея. 

Евгений Фролов:
— Так должно быть. Ну а еще у меня такой момент был, когда бывает, что работаешь с сотрудником – ну реально не идет. И чувствуешь себя каким-то ущербным, и чувствуешь, что что-то не то. И если я не знал, что конкретно корректировать, я просто говорил: «Слушай, мне с тобой сложно. Мне нужно, чтобы мне было с тобой легче. И это твоя проблема, а не моя. Я не понимаю, что тебе делать, но ты сделай так, чтобы мне было с тобой легче». И это принципиальный момент – они должны об этом думать. 

Тоже хотел пример привести. Это тоже точка зрения на управление. Я сегодня слушал одно совещание. Это совещание в каком-то министерстве. Они в онлайн выложили. И там, в общем, разговор: «Отчитайтесь, как идет строительство в определенном регионе». Ну и один из участников совещания говорит: «У нас, вот, детский сад должен быть запущен к концу 21-го года. И вот мы там провели геодезические исследования, мы прошли этот этап, распланировали тот. У нас по плану декабрь, но я уже вижу, что мы не успеваем, поэтому попрошу разрешить мне сдать в эксплуатацию в начале 22-го года, в Iквартале 22-го года». И руководитель, он говорит: «Ну, смотри. Обычно, когда погружаешься в объект, видишь, что можно сделать быстрее. И поэтому я остаюсь при своем мнении, что можно сдать его до конца 21-го года. Но ты можешь меня переубедить, и я даю тебе неделю на то, чтобы убедить меня в том, что это невозможно». 

Я когда это услышал, с одной стороны, контроль, да, что он говорит, ну, убеди меня, ну, я не согласен, меня нужно убедить. Первое мое впечатление, что здесь что-то не так. И потом я думаю, а как бы я сделал? А я бы сказал: «Ты мне расскажи, как это несмотря ни на что нужно сделать». Это же совершенно другой подход. Я думаю: «Почему ты так сказал? Они же сейчас все свои силы, всю свою творческую энергию…»

Игорь Мальцев:
— На объяснение, почему это сделать нельзя.

Евгений Фролов:
— Да, да. И то же самое с сотрудником. То есть одно дело, что «докажи мне, почему это нужно», а другое дело – «слушай, сделай так, чтобы мне было легче». Я не знаю, как ты это будешь делать, но ты думай о том, что нужно мне, а не что нужно тебе. Не доказывай мне, почему ты прав, а делай так, чтобы мне было комфортнее. Ты воспроизводи мои цели, воспроизводи мои ценности. 

И вот тоже момент такой, что иногда думаешь: «Ну, может быть, я недостаточно компетентны. наверное, мне не хватает опыта. Я же в чем-то ошибся». Я в какой-то момент понял: так как я первое лицо компании, я здесь главный, и от меня зависит вся судьба этой компании. И даже если я в чем-то ошибаюсь, каждый, кто подо мной, они должны помогать мне видеть, в чем я, может быть, ошибся, делать меня сильнее. И мне главное чаще быть правым, чем неправым. Не нужно ожидать, что я буду всегда прав. Я должен допускать ошибки, потому что я человек, и эта вселенная несовершенна. И если мне кто-то из команды будет указывать на эти ошибки, будет меня стопорить, он, по сути, предает всю команду, потому что, если он ослабляет меня, все становятся легче. 

И вот эта точка зрения, она невероятно важна. И нужно, чтобы подчиненные вот это чувствовали. И если хочешь, чтобы в твою команду пришли сильные лидеры, то нужно быть вот таким. То есть они рано или поздно будут тебя проверять на прочность. И в какой-то момент нужно, чтобы они почувствовали твердую руку. они должны знать, что они идут за тем, кто выдержит шторм и приведет тебя к победе. В том числе иногда и по носу нужно дать, для того чтобы они знали, что есть сила. 

Ну, кстати, у Хабарда же есть такое, что этическое влияние, оно состоит из ряда вещей, в том числе там один из параметров – это способность иногда выйти из себя. То есть, вот, ну, чтобы… Та мне нужно это часто делать. они просто должны знать, что ты способен. И просто сам факт того, что они знают, он помогает им держать дисциплину на нужном уровне, не заниматься ерундой, когда нужно вкалывать, слушать то, что им говорят. Просто, вот, позиция лидера, она должна быть такой. И если лидер не сильный, он не притянет к себе по-настоящему мощную команду. 

Игорь Мальцев
— Слушай, класс, Евгений, супер. Прям молодец. Прям очень детально описал. Такой развернутый ответ на вопрос. Я прям по деталям рассмотрел все это.

Евгений Фролов:
— А ты для себя получил ответы? Ага, супер.

Игорь Мальцев:
— Я же конспектировал. Я сейчас именно заморочен вот именно построением команды. Всё, я не хочу больше терять людей, я хочу сделать правильно. Понятно, что абсолюты недостижимо. Понятно, что я буду делать ошибки. Но есть ты. Ты рассказываешь. Ты это прошел уже. Ну, было бы, я считаю, глупо не использовать успешные действия других, тем более ты видишь результат. Все просто: смотришь на результат – ок, если результат есть, значит бери и учись. Не выдумывай пока ничего. Вот поэтому я сейчас ничего выдумывать не буду. Спасибо. Я всё это сделаю, оформлю и себе в технологию по работе с командой. 

Евгений, спасибо тебе огромное. Спасибо тебе за твое вдохновение. Спасибо за твою энергию. И спасибо за ценную информацию, которую ты дал мне и нашим слушателям. Спасибо, что пришел. 

Евгений Фролов:
— Я очень рад, что ты меня пригласил. Мне с тобой очень интересно и комфортно всегда общаться. Я в принципе очень заинтересован в том, чтобы ты расширялся и процветал, потому что ты реально усиливаешь наших клиентов. Мы не занимаемся систематизацией продаж. Мы занимаемся внедрением управления. Но, естественно, многим компаниям нужна систематизация продаж. И когда ты внедряешь свои отдела продаж, наши клиенты становятся сильнее. 

Ну и знаешь, вот сказать, что сам факт: я тебе отправил более сотни клиентов, и никто ни разу…

Игорь Мальцев:
— Больше 150.

Евгений Фролов:
— …150-ти уже. И никто ни разу мне не сказал, что «зачем ты это сделал?», «я чем-то недоволен» – это невероятно ценно. И я наоборот, получаю подтверждения: «Спасибо, что порекомендовал». И после этого еще, там, порекомендуй туда, порекомендуй сюда. Ну то есть уже есть доверие к рекомендации. Это невероятно ценно. И тебе спасибо большое за такой крутой продукт. Поэтому однозначно нужно тебе команду расширять. Этот продукт должны получать все большее и большее количество людей. Вот, ну, уверен, что у тебя всё для этого есть. Я тоже готов продолжать сотрудничать, усиливать тебя. И еще раз тебя с Днем рождения. больших успехов. 

Игорь Мальцев:
— Спасибо еще раз. Еще хочу сказать, что я же думал. Думаю, ну, знаешь эту историю, когда мы решили до ста лет прожить с женой? 

Евгений Фролов:
— Да.

Игорь Мальцев:
— Ну, 52. Мне сегодня 52. Еще 48 лет. Я подумал, ну, 50, я, значит, начал думать об этом, что, ну, еще 50 лет и что надо… А вот в 52 я уже решил. Не прошло, как говорится, и двух лет. Я подумал, что «а чем ознаменуется этот год?». Он ознаменуется именно вот то, что ты говорил. Потому что я понимаю, что без команды невозможно расширяться. У одного у тебя есть всегда ограниченное количество ресурсов. И без команды это не сделать. Ну что ж, спасибо, что пришел. Удачи, счастливо. До связи.

Евгений Фролов: Давай, до связи. Пока.

Игорь Мальцев: Пока.

Если было полезно – поделись с друзьями
FacebookVKTwitterTelegram

Закажите бесплатную диагностику

В результате диагностики вы получите анализ и рекомендации с чек-листом​, в которых будет отражен​ порядок действий для построения системы продаж в вашем бизнесе
Оставьте заявку